Summary

생산성 향상이 화두가 되면 조직이 가장 먼저 꺼내는 카드는 인력 감축이다. 비용 대비 산출을 높이는 가장 직접적인 방법처럼 보이기 때문이다.

그러나 인력 감축은 단기 비용 절감 효과가 있지만 조직 역량을 동시에 줄이는 방식이고, 남은 구성원의 업무 과중과 이탈로 이어지는 경우가 많다.

인건비를 유지하거나 늘리면서 생산성을 높이는 것은 가능하다. 다만 그 방법은 개별 구성원의 노력에 기대는 것이 아니라, 조직 구조와 인력 운영 방식, 보상 구조가 통합적으로 설계되었을 때 가능하다.

이 세 가지가 따로 움직이는 조직에서 생산성은 일시적으로 오를 수 있지만 지속되지 않는다.

 

 

필요성

Deloitte의 연구에서 많은 조직의 구성원들이 실제 가치를 창출하는 업무보다 회의, 보고, 승인 대기 같은 비생산적 활동에 더 많은 시간을 쓰고 있음이 반복적으로 확인된다.

조직 내에 숨겨진 역량이 있음에도 그것이 올바른 방향으로 쓰이지 않는 것이다. 이 문제는 개인의 역량 부족이 아니라 구조의 문제다.

 

생산성 저하의 원인은 크게 세 가지 층위에서 발생한다.

첫째는 조직 구조의 비효율이다. Layer가 많고 Span of Control이 좁은 조직에서는 의사결정이 느려지고 구성원의 에너지가 위아래로 정보를 전달하는 데 소모된다. 실행보다 보고가 많아지는 구조다.

둘째는 인력 운영의 비정합성이다. 구성원이 보유한 스킬과 실제로 배치된 역할이 일치하지 않거나 한 직무에 역량이 묶여 있어 조직 내 다른 수요에 활용되지 못하는 경우다.

Deloitte는 이를 '숨겨진 역량(Hidden Capabilities)'이라고 명명하며 이미 조직 안에 있는 역량을 발굴하고 재배치하는 것이 외부 채용보다 빠르고 효과적인 경우가 많다고 강조한다.

셋째는 보상 구조의 불일치다. 구성원이 높은 기여를 해도 그것이 보상에 반영되지 않거나 보상 구조가 단기 성과에만 집중되어 장기적 역량 개발을 유인하지 못하는 경우다.

 

이 세 가지 문제는 서로 연결되어 있다. 조직 구조를 바꿔도 인력 운영이 바뀌지 않으면 효과가 절반에 그치고, 인력 운영을 바꿔도 보상이 연동되지 않으면 구성원의 행동이 달라지지 않는다.

생산성을 높이는 것은 이 세 가지를 통합적으로 설계하는 문제다.

 

 

기업에서 흔히 하는 실수

가장 흔한 실수는 생산성을 개인의 역량 문제로 환원하는 것이다.

생산성이 낮다는 진단이 나오면 교육 프로그램을 강화하거나 성과 관리를 엄격하게 하는 방향으로 움직이는 경우가 많다.

그러나 구성원이 비생산적인 이유가 역량이 부족해서가 아니라, 잘못 설계된 구조 안에서 잘못된 일을 하고 있기 때문이라면 교육은 문제를 해결하지 못한다. 구성원에게 문제를 귀속시키기 전에 구조를 먼저 점검해야 한다.

 

두 번째 실수는 조직 구조, 인력 운영, 보상을 각각 독립된 과제로 다루는 것이다.

조직개편은 경영진이 결정하고 인력 재배치는 HR이 처리하며 보상 조정은 별도의 시점에 이루어지는 방식이다.

이 세 가지가 따로 움직이면 구조는 바뀌었지만 사람은 그대로이고 사람은 움직였지만 보상은 연동되지 않는 상황이 반복된다.

생산성 향상의 효과가 일시적으로 나타났다가 사라지는 조직 대부분이 이 분절의 문제를 안고 있다.

 

 

실무 적용 포인트

① 조직 구조에서 비생산적 레이어를 먼저 제거하라

인력을 줄이지 않고 생산성을 높이는 첫 번째 접근은 불필요한 관리 레이어를 제거하는 것이다. 레이어가 많을수록 정보는 왜곡되고 의사결정은 느려진다.

현장의 문제가 의사결정권자에게 도달하는 데 걸리는 시간이 길어질수록 실행 속도가 떨어지고 구성원의 에너지는 보고와 승인에 소모된다.

레이어 축소는 인력 감축이 아니라 관리 구조의 재설계다. 줄어든 관리 레이어에 있던 관리자는 더 넓은 Span of Control 안에서 코칭과 방향 설정의 역할로 전환되어야 한다.

이 역할 전환이 설계되지 않으면 레이어만 줄고 관리자는 역할을 잃는 구조가 되어 오히려 저항이 커진다.

 

② 업무 프로세스에서 병목과 중복을 제거하라

업무 프로세스 차원의 비효율은 조직 구조를 바꿔도 해소되지 않는다. 레이어를 줄이고 역할을 재정의해도 실제 일이 흘러가는 방식이 바뀌지 않으면 구성원은 이전과 같은 방식으로 일한다.

프로세스 차원의 비생산성은 세 가지 형태로 나타난다. 다른 부서에서 동일한 작업이 중복으로 수행되는 경우, 단계 간 이동에 불필요한 승인과 대기가 쌓이는 경우, 결과에 기여하지 않는 보고와 검토 단계가 관행으로 고착된 경우다.

이를 찾아내려면 핵심 업무 프로세스를 처음부터 끝까지 따라가며 각 단계에서 누가 무엇을 하고 어디서 멈추는지를 현업과 함께 매핑해야 한다.

중요한 것은 프로세스 개선의 결과가 역할 재정의와 보상 기준 조정으로 연결되어야 한다는 점이다. 그 연동 없이는 현장이 이전 방식으로 회귀한다.

 

③ 숨겨진 역량을 가시화하고 내부 재배치를 제도화하라

Deloitte의 연구에서 많은 조직이 외부에서 찾는 스킬을 이미 내부에 보유하고 있음이 확인된다. 문제는 그 스킬이 현재의 직무 구조 안에 묶여 가시화되지 않는다는 점이다.

구성원이 보유한 스킬을 직무 단위가 아닌 스킬 단위로 파악하고, 조직 내 다른 수요와 연결하는 내부 인재 마켓플레이스 개념이 이 문제의 실무적 해법이다.

Unilever가 내부 인재 플랫폼을 통해 구성원의 유휴 역량을 조직 내 프로젝트에 연결한 사례처럼, 외부 채용 없이도 역량 배치의 최적화를 통해 실질적인 생산성 향상이 가능하다.

이를 위해 HR이 해야 할 일은 스킬 매핑을 직무기술서 수준에서 끝내는 것이 아니라 실제 인력 배치의 기준으로 연결하는 것이다.

 

④ 보상 구조를 생산성 방향과 정렬하라

보상이 생산성과 연동되지 않으면 구성원은 더 많이 기여할 유인을 갖지 못한다. 그러나 단순히 성과급 비중을 높이는 것이 해법은 아니다. 어떤 성과에 보상을 줄 것인가가 먼저 설계되어야 한다.

조직이 생산성 향상의 핵심으로 삼는 행동, 예컨대 스킬 개발, 협업 기여, 프로세스 개선 등이 보상 기준에 명시적으로 포함되어야 구성원은 그 방향으로 행동을 바꾼다.

Deloitte의 스킬 기반 조직 연구에서 75%의 임원과 구성원이 스킬 기반 보상이 긍정적인 방향이라고 응답한 것은, 기여 방식의 다양성을 보상이 반영해야 한다는 현장의 요구를 보여준다.

보상 구조가 생산성 향상의 방향과 정렬될 때, 조직 구조와 인력 운영의 변화가 구성원의 실제 행동 변화로 연결된다.

 

⑤ 네 가지 변화를 동시에 설계하고 연동하라

조직 구조, 업무 프로세스, 인력 운영, 보상 구조의 변화는 순차적으로 추진하면 효과가 반감된다.

구조가 먼저 바뀌고 프로세스가 뒤따르며 인력 재배치와 보상 조정이 마지막에 이루어지는 방식은 각 단계의 효과가 다음 단계를 기다리는 동안 희석된다.

네 가지를 동시에 설계한다는 것은 조직 구조 변화가 어떤 역할을 새로 만들고 없애는지, 그 변화가 어떤 프로세스 재설계를 요구하는지, 인력 재배치에 어떤 영향을 미치는지, 새로운 역할과 기여 방식이 보상 기준에 어떻게 반영되는지를 하나의 설계 안에서 결정하는 것이다.

이 통합 설계를 HR이 주도할 때 생산성 향상은 일시적 이벤트가 아니라 지속 가능한 조직 역량의 변화로 이어진다.

 

 

맺음말

인건비를 줄이지 않고 생산성을 높이는 것은 가능하다. 그러나 그것은 구성원에게 더 많은 것을 요구하는 방식으로는 지속되지 않는다.

조직 구조에서 비생산적 레이어를 걷어내고, 업무 프로세스에서 병목과 중복을 제거하며, 숨겨진 역량을 가시화하여 올바른 곳에 배치하고, 보상 구조가 생산성 향상의 방향과 정렬될 때 가능하다.

이 네 가지가 통합적으로 설계되지 않으면 각각의 노력은 서로를 상쇄한다. 생산성은 개인의 문제가 아니라 구조의 문제다. 그리고 그 구조를 설계하는 것이 HR의 역할이다.