Summary

임원보상은 지난 30년간 구조적으로 변화해 왔다. 기본급 중심에서 단기 성과급이 추가되고, 이후 주식 기반 장기인센티브가 핵심 축으로 자리 잡는 방향으로 진화했다.

이 흐름의 배경에는 임원이 단기 실적이 아닌 장기적 가치 창출에 집중하도록 보상 구조를 설계해야 한다는 주주와 이사회의 요구가 있었다.

그 결과 오늘날 글로벌 주요 기업에서 Performance Share Unit(PSU)을 중심으로 한 장기인센티브가 임원 총보상의 절반 이상을 차지하는 구조가 일반화됐다.

그러나 PSU가 보편화될수록 새로운 문제가 부각되고 있다. 설계가 획일화되면서 전략적 도구가 아닌 규정 준수용 절차로 전락하고 있다는 것이다.

2026년은 PSU를 포함한 LTI 전반의 설계를 재점검해야 하는 시점이다.

 

 

필요성

임원보상의 역사는 크게 세 단계로 요약된다.

1980년대까지는 기본급과 단순 보너스 중심이었다. 이후 1990년대 들어 주주가치 극대화 담론이 확산되면서 스톡옵션이 임원보상의 핵심 수단으로 부상했다.

스톡옵션은 주가 상승 시 임원이 이익을 얻는 구조로, 임원과 주주의 이익을 정렬하는 데 효과적이라는 기대를 받았다.

그러나 2000년대 초 엔론 사태를 비롯한 회계 부정 스캔들이 연이어 터지면서 스톡옵션의 단기 주가 조작 유인이 문제로 드러났다.

임원들이 옵션 행사를 위해 단기 실적을 부풀리거나 회계를 조작하는 유인이 있다는 것이었다.

 

이 반성에서 출발한 것이 성과 연동 장기인센티브, 즉 PSU의 부상이다.

PSU는 사전에 설정된 성과 목표 달성 여부에 따라 3년 후 주식이 지급되는 방식으로 단기 주가 조작의 유인을 줄이면서 장기 성과와 보상을 연동한다는 점에서 스톡옵션의 대안으로 자리 잡았다.

2011년 미국에서 Say-on-Pay 제도가 도입되고 ISS 같은 의결권 자문기관의 영향력이 커지면서 PSU의 확산은 더욱 가속화됐다.

S&P 500 기업 중 PSU를 운영하는 비율은 현재 95%를 넘어섰다.

 

그러나 PSU의 보편화는 새로운 문제를 만들어냈다. Semler Brossy의 분석에 따르면 S&P 500 기업의 LTI 설계가 광범위하게 획일화되어 있다.

TSR을 핵심 지표로, 3년을 성과 측정 기간으로 사용하는 이른바 '쿠키커터' 설계가 대다수를 차지한다.

이 획일화는 의결권 자문기관의 요건을 충족하기 위한 결과로 전략적 목적보다 규정 준수 목적이 설계를 지배하는 상황이다.

Harvard Law School Corporate Governance Forum은 2026년 초 "PSU가 주주가치 창출과 실질적으로 연동되어 있는지, 아니면 목표 설정의 왜곡으로 인해 높은 지급이 반복되고 있는 것인지"를 재검토해야 한다고 지적했다.

Deloitte의 2025년 민간기업 임원보상 조사에 따르면 사기업의 82%가 장기인센티브 제도를 운영하고 있으며, 과거 공개 상장기업에 국한되었던 LTI가 사기업과 비영리 조직으로까지 확산되는 추세다.

국내 기업에서 LTI는 아직 글로벌 수준에 비해 설계가 초기 단계에 있는 경우가 많다.

단기 성과급 중심으로 임원보상이 구성되어 있거나, 주식 기반 LTI가 있더라도 성과 연동 없이 시간 경과만으로 지급되는 방식인 경우가 적지 않다.

글로벌 트렌드를 이해하고 설계 수준을 높이는 것이 국내 HR 실무자에게 지금 필요한 과제다.

 

 

기업에서 흔히 하는 실수

가장 흔한 실수는 TSR을 유일한 성과 지표로 사용하는 것이다. 

TSR은 주주 관점에서 직관적이고 측정이 명확하다는 장점이 있다. 그러나 TSR만으로 임원 성과를 평가하면 임원이 통제할 수 없는 시장 변수에 의해 보상이 결정되는 경우가 생긴다.

업황이 좋은 시기에는 별다른 전략적 기여 없이도 높은 TSR이 나오고, 반대로 임원이 탁월한 경영 판단을 내려도 시장 전체가 하락하면 보상이 낮아진다.

TSR이 임원의 행동을 올바른 방향으로 유도하는 것이 아니라 시장 운에 따라 보상이 결정되는 구조가 되는 것이다.

상대적 TSR, 즉 동종 업계 피어 그룹 대비 성과를 측정하는 방식이 이 문제를 일부 완화하지만 완전한 해결책은 아니다.

 

두 번째 실수는 성과 측정 기간을 3년으로 획일화하는 것이다.

3년은 의결권 자문기관이 선호하는 기간이지만, 모든 사업의 성과 주기가 3년인 것은 아니다.

인프라, 제약, 에너지 같이 투자 회수 기간이 긴 산업에서 3년 측정 기간은 임원의 장기적 의사결정을 유도하기에 짧다.

반대로 빠르게 변화하는 기술 산업에서는 3년 후의 목표를 지금 설정하는 것 자체가 현실성이 없다.

측정 기간을 사업 특성에 맞게 설계하지 않고 관행을 따르면 LTI는 전략적 도구가 아니라 형식적 제도가 된다.

 

 

실무 적용 포인트

① LTI 설계의 출발점은 임원이 어떤 의사결정을 하도록 유도할 것인가다

LTI는 임원의 행동에 영향을 미치는 가장 강력한 수단이다. 그런데 많은 조직에서 LTI 설계가 이 본질적 질문에서 출발하지 않는다.

어떤 주식 수단을 쓸 것인가, 몇 년 베스팅으로 할 것인가, 어떤 지표를 쓸 것인가를 먼저 결정하고 그것을 끼워 맞추는 방식이다.

LTI 설계를 시작할 때 먼저 답해야 할 질문은 세 가지다.

(1) 향후 3~5년간 조직이 임원에게 집중시키고 싶은 전략적 우선순위가 무엇인가

(2) 그 우선순위의 달성 여부를 어떤 지표로 측정할 수 있는가

(3) 임원이 그 지표를 극대화하기 위해 어떤 행동을 택할 것인가

이 세 질문에 답하고 나서야 PSU를 쓸지 RSU를 쓸지, 어떤 지표를 얼마의 기간으로 측정할지가 결정되어야 한다.

 

② PSU 성과 지표를 재무 지표 단독에서 재무·비재무 혼합으로 전환하라

2026년 글로벌 임원보상 트렌드에서 가장 주목할 변화는 비재무 지표의 도입 확대다.

2026년 기준 임원 성과 지표로 ESG·지속가능성 목표를 포함하는 기업이 45%, 임직원 몰입도·문화 지표를 포함하는 기업이 35%에 달한다.

재무 지표가 60~70%의 가중치를 유지하면서도 비재무 지표가 30~40%를 차지하는 구조로 변화하고 있다.

이 흐름의 배경에는 단기 재무 성과만으로는 장기 가치 창출을 보장할 수 없다는 인식이 있다.

다만 비재무 지표를 PSU에 포함시킬 때 주의할 점이 있다. 정성적으로만 평가 가능한 지표는 측정의 주관성을 높여 관대화 문제를 심화시킬 수 있다.

비재무 지표는 측정 방법과 목표 수준을 사전에 명확히 정의해야 하고, 가중치를 지나치게 높이면 재무 성과와의 연결이 약해진다는 점도 설계에서 고려해야 한다.

 

③ PSU와 RSU의 조합 비율을 목적에 맞게 설계하라

LTI는 PSU와 RSU를 단독으로 사용하기보다 조합하는 방식이 일반적이다.

PSU는 성과 연동을 통해 전략적 목표 달성을 유도하는 데 강점이 있고, RSU는 임원의 장기 잔류를 유도하는 리텐션 기능에 강점이 있다.

이 두 가지 기능 중 조직이 현재 더 필요한 것이 무엇인가에 따라 조합 비율이 달라져야 한다.

핵심 임원의 이탈 위험이 높은 시기라면 RSU 비중을 높여 리텐션 기능을 강화하고 전략적 방향 전환이 필요한 시기라면 PSU 비중을 높여 목표 정렬 기능을 강화한다.

주목할 점은 2026년 ISS가 정책을 변경하여 베스팅 기간이 충분히 긴 RSU도 성과 연동 보상으로 인정하는 방향으로 완화했다는 점이다.

이는 PSU 위주의 획일적 설계에서 벗어나 조직 목적에 맞는 LTI 구조를 설계할 수 있는 유연성이 더 커졌음을 의미한다.

 

④ 성과 목표 설정과 검증 체계를 독립적으로 설계하라

PSU의 효과는 성과 목표의 도전성에 달려 있다. 목표가 너무 낮으면 PSU는 사실상 보장된 보상이 되고 너무 높으면 달성 가능성이 없는 보상이 되어 동기 부여 기능을 잃는다.

Pay Governance의 10년간 PSU 지급 추이 분석에서 PSU 지급이 실제 주주가치 창출과 일관되게 연동된 경우는 생각보다 많지 않았다.

목표 설정의 왜곡이 반복되기 때문이다.

이를 방지하려면 성과 목표 설정 과정에서 독립적인 검증 단계가 필요하다. 외부 벤치마크 참조를 의무화하고 이사회 보상위원회가 목표의 도전성을 독립적으로 검토하는 프로세스를 제도화해야 한다.

목표 설정이 경영진 주도로만 이루어지면 달성 가능한 수준으로 낮춰지는 경향이 반복된다.

 

⑤ 국내 기업 맥락에서 LTI 도입 시 우선순위를 명확히 하라

국내 기업이 LTI를 설계할 때 글로벌 트렌드를 그대로 이식하려는 시도는 현실적이지 않다.

주식 시장 상장 여부, 지배구조 특성, 임원 보상에 대한 내부 수용성, 세무 처리 방식이 모두 다르기 때문이다.

비상장 기업이라면 주식 기반 LTI보다 현금 기반 장기 성과급, 즉 Performance Cash 방식이 현실적인 출발점이 될 수 있다.

성과 측정 기간, 지급 조건, 중도 퇴사 처리 방식 등을 먼저 설계하고 향후 주식 기반으로 전환할 수 있는 구조를 열어두는 단계적 접근이 효과적이다.

중요한 것은 LTI를 도입하는 목적이 임원 리텐션인지, 장기 성과 정렬인지, 주주가치 연동인지를 먼저 명확히 하는 것이다.

목적이 불분명한 채로 설계된 LTI는 비용만 높이고 의도한 효과를 내지 못한다.

 

 

맺음말

임원보상에서 장기인센티브의 부상은 단기 성과 중심 보상의 한계에 대한 반성에서 시작됐다.

PSU는 그 대안으로 글로벌 스탠더드가 됐지만, 보편화될수록 획일적 설계와 목표 왜곡이라는 새로운 문제를 만들어냈다.

2026년 ISS의 정책 변화가 상징하듯, 글로벌 흐름은 규정 준수형 설계에서 전략 정렬형 설계로 이동하고 있다.

어떤 수단을 쓸 것인가보다 임원이 어떤 방향으로 행동하도록 유도할 것인가가 LTI 설계의 본질이다.

국내 기업에서 임원보상 설계가 단기 성과급 중심에서 벗어나 장기 가치 창출과 연동되는 방향으로 발전하려면, 글로벌 트렌드를 이해하되 조직의 맥락에 맞게 설계하는 역량이 HR에 요구된다.