Summary

임원 MBO 평가 결과를 보면 대부분의 임원이 높은 점수를 받는다. 조직이 실제로 그만큼 잘 운영되고 있다면 문제가 없다.

그러나 사업 성과가 부진한 해에도 임원 평가 점수가 높게 나오거나 평가 등급 분포가 매년 비슷하게 상위에 집중된다면 이것은 신호다.

임원 평가에서 점수가 항상 높게 나오는 이유는 성과가 실제로 뛰어나기 때문이라기보다 임원 MBO에만 고유하게 존재하는 구조적 문제들 때문인 경우가 많다.

이 문제들은 평가 도구를 바꾼다고 해결되지 않는다. 임원 평가가 작동하는 맥락 자체를 바꾸어야 한다.

 

 

필요성

임원 MBO가 일반 구성원 평가와 근본적으로 다른 이유는 네 가지 고유한 구조적 특성 때문이다.

 

첫째, 평가자와 피평가자의 관계가 단순한 상하 관계가 아니다.

CEO가 CFO를 평가하지만, CFO는 동시에 CEO의 경영 판단에 대한 재무적 조언자이기도 하다. 사업부장을 평가하는 CEO는 그 사업부장의 실적 보고에 의존한다.

평가 관계와 업무 의존 관계가 얽혀 있는 구조에서 낮은 점수를 주는 것은 단순한 평가 행위가 아니라 핵심 업무 파트너와의 관계를 훼손하는 결정이 된다. 이 구조가 관대화의 가장 근본적인 원인이다.

 

둘째, 임원 목표 설정은 사실상 임원 본인이 주도한다.

이사회나 CEO가 승인하지만, 전문성의 비대칭으로 인해 목표의 도전성을 독립적으로 검증하기 어렵다.

R&D 임원이 제안하는 기술 개발 목표의 난이도를 CEO가 판단하기는 쉽지 않다.

그 결과 목표는 합의되었지만 실질적으로는 임원 본인이 달성 가능하다고 판단한 수준으로 설정된다. 더 심각한 문제는 불확실성이 높은 목표일수록 달성 기준이 사후에 재해석된다는 점이다.

"시장 환경이 예상과 달랐다", "전략 방향이 변경되었다"는 이유로 미달성이 합리화되고 평가 점수는 원래 기준과 무관하게 조정된다.

 

셋째, 임원의 성과를 개인 기여로 분리하기 어렵다.

임원의 성과는 시장 환경, 전임자의 유산, 팀의 기여, 타 부서의 지원이 복합적으로 작용한 결과다.

사업부 실적이 좋았을 때 그것이 사업부장의 탁월한 판단 덕분인지 시장 환경이 유리했던 덕분인지를 구분하기 어렵다.

이 모호함이 관대한 해석의 여지를 만든다. 평가자는 성과의 원인을 엄밀하게 따지기보다 결과만을 보고 높은 점수를 주는 방향으로 기울게 된다.

 

넷째, 임원 Calibration은 일반 구성원 Calibration과 근본적으로 다른 역학이 작동한다.

임원 Calibration의 참여자는 CEO이거나 다른 임원들이다. 서로의 점수를 조정하는 과정에서 암묵적 상호 보호가 작동한다.

오늘 A 임원의 점수를 낮추면 내일 내 점수도 낮아질 수 있다는 심리가 집단적으로 형성되고, Calibration은 편향을 보정하는 절차가 아니라 관대화를 공식화하는 절차가 된다.

Harvard Business Review의 2024년 연구가 지적하듯 이 구조에서 Calibration은 오히려 편향을 증폭시킨다.

 

이 네 가지 구조적 특성이 복합적으로 작용한 결과, 임원 MBO 평가 점수는 실제 성과와 무관하게 높게 수렴된다.

Corporate Executive Board의 연구에 따르면 HR 임원의 77%가 현재 성과관리 시스템이 실제 성과 향상에 기여하지 못한다고 응답했다.

임원 평가에서 이 비율은 더 높을 가능성이 크다.

 

 

기업에서 흔히 하는 실수

가장 흔한 실수는 Calibration을 도입하면 관대화가 해결된다고 믿는 것이다.

일반 구성원 평가에서 Calibration은 평가자 간 기준을 맞추는 효과가 있다. 그러나 임원 평가에서는 참여자 구성 자체가 문제가 된다.

임원들이 서로의 점수를 조정하는 Calibration은 독립적인 검토가 아니라 상호 협상에 가깝다.

발언력이 강한 임원의 의견이 세션을 지배하거나, 조직 내 위계가 암묵적으로 작동하여 특정 임원의 점수에 이의를 제기하기 어려운 분위기가 형성된다.

올바르게 설계되지 않은 Calibration은 집단적 관대화에 공식적인 외양을 부여하는 절차가 된다.

 

두 번째 실수는 임원 평가 결과와 조직 성과를 별개로 다루는 것이다.

임원의 MBO 점수가 높게 나왔는데 해당 사업부의 성과는 저조한 상황이 반복되어도 두 데이터가 연결되어 검토되지 않으면 이 모순이 문제로 인식되지 않는다.

평가 점수와 사업 성과의 괴리가 가시화되지 않으면 관대화는 발견되지 않은 채로 누적된다.

 

 

실무 적용 포인트

① 목표 승인을 형식이 아닌 실질적 검토로 만들어라

임원이 제안한 목표의 도전성을 검증하는 것은 CEO나 이사회만으로는 한계가 있다. 전문성의 비대칭 때문이다.

이를 보완하는 실무적 방법은 두 가지다. 첫째, 목표 설정 시 외부 벤치마크를 의무적으로 참조하도록 하는 것이다.

동종 업계 유사 규모 기업의 임원 목표 수준, 시장 성장률 대비 목표치, 전년도 달성률 추이를 목표 검토의 기준으로 명시한다.

둘째, 목표의 도전성을 판단하는 독립적인 검토 주체를 설정하는 것이다.

사외이사 또는 외부 전문가로 구성된 소위원회가 임원 목표의 적절성을 검토하는 구조가 이사회 중심 거버넌스에서 현실적인 방법이다.

이 검토 단계가 없으면 목표 설정은 사실상 임원의 자기 선언으로 끝난다.

 

② 통제 불가능한 변수와 통제 가능한 변수를 목표 설정 시점에 구분하라

임원 성과 평가에서 발생하는 사후 재해석 문제는 귀속 범위가 사전에 정의되지 않았기 때문이다.

시장 환경 변화, 전략 방향 수정, 타 부서 의존성 등 임원이 통제할 수 없는 외부 변수가 평가에 어떻게 반영될 것인지를 목표 설정 시점에 명시해야 한다.

명시가 없으면 불리한 환경은 미달성의 면죄부가 되고 유리한 환경은 임원의 역량으로 귀속된다.

사후 재해석의 여지를 설계 단계에서 좁혀두는 것이 핵심이다.

 

③ 임원 Calibration을 일반 구성원 Calibration과 분리하여 설계하라

임원 Calibration은 참여자 구성부터 달라야 한다. 임원들이 서로의 점수를 조정하는 구조를 유지하면서 공정성을 기대하는 것은 구조적으로 불가능하다.

임원 Calibration에는 독립적인 검토 기능이 필요하다. 실무적으로는 세 가지를 설계해야 한다.

첫째, 참여자가 세션 전에 평가 근거를 서면으로 제출하고 이를 사전에 공유하여 구두 논의가 아닌 증거 기반으로 세션이 진행되도록 한다.

둘째, 사외이사 또는 HR 최고 책임자가 Calibration 세션에 참여하여 암묵적 상호 보호 패턴이 나타날 때 개입할 수 있는 역할을 명시적으로 설계한다.

셋째, 세션의 조정 결과와 근거를 문서화하여 이사회 보고 체계에 포함시킨다. 기록되지 않는 Calibration은 책임의 소재가 불분명해지고 관대화의 흔적이 남지 않는다.

 

④ 임원 평가 결과를 조직 성과와 연동하여 진단하라

관대화 문제가 구조화되어 있는지를 드러내는 가장 직접적인 방법은 임원 평가 점수와 조직 성과 지표를 병렬로 놓고 보는 것이다.

이 두 데이터를 분리하여 관리하는 조직에서는 괴리가 있어도 문제로 인식되지 않는다.

HR은 임원별 MBO 점수와 해당 사업 영역의 핵심 성과 지표를 매트릭스로 구성하여 정례적으로 분석해야 한다.

이 분석에서 주목해야 할 패턴은 세 가지다.

사업 성과가 부진한 임원의 MBO 점수가 지속적으로 높게 나오는 경우, 조직 전체 성과가 하락한 해에도 임원 평가 점수 분포가 달라지지 않는 경우, 특정 평가자가 담당하는 임원들의 점수가 지속적으로 다른 평가자 대비 높게 나오는 경우다.

이 패턴이 반복적으로 확인되면 관대화가 이미 구조화되어 있다는 신호다. 이 데이터를 CEO 또는 이사회에 정례적으로 보고하는 체계를 갖추는 것이 핵심이다.

관대화 문제가 HR 내부에서만 인식되고 경영 의사결정 라인에 가시화되지 않으면 실질적인 개선으로 이어지지 않는다.

 

⑤ 임원 평가 프로세스에 이사회의 실질적 개입을 설계하라

국내 기업에서 이사회는 임원 평가에 형식적으로 관여하는 경우가 많다. CEO가 제안한 평가 결과를 이사회가 추인하는 방식이다.

이 구조에서는 관대화를 차단할 수 있는 독립적인 검토 주체가 존재하지 않는다. 이사회의 실질적 개입을 설계한다는 것은 두 가지를 의미한다.

첫째, 이사회가 임원 목표 설정의 적절성을 검토하는 단계를 공식화하는 것이다. 목표 승인을 형식적 절차가 아닌 실질적 검토로 운영하려면, 이사회가 독립적으로 벤치마크를 참조하고 질의할 수 있는 정보를 사전에 제공받아야 한다.

둘째, 평가 결과에 대한 이사회의 이의 제기 절차를 명문화하는 것이다. 이의 제기 절차가 없으면 이사회의 개입은 구조적으로 불가능하다.

이 두 가지가 갖춰질 때 임원 평가는 내부 관계망을 벗어난 독립적인 기능을 가질 수 있다.

 

 

맺음말

임원 MBO에서 점수가 항상 높게 나오는 것은 평가자의 의도적인 왜곡이 아니다.

평가자와 피평가자의 업무 의존 관계, 임원 주도의 목표 설정, 성과 귀속의 모호함, 상호 보호가 작동하는 Calibration이라는 네 가지 구조가 복합적으로 만들어내는 결과다.

이 구조를 바꾸지 않으면 평가 양식을 정교하게 만들거나 Calibration 세션을 추가해도 결과는 달라지지 않는다.

임원 평가의 신뢰성을 확보하는 것은 HR만의 과제가 아니다.

목표 설정의 독립적 검증, Calibration의 구조적 분리, 이사회의 실질적 개입이 제도적으로 갖춰져야 임원 MBO는 비로소 성과 관리의 도구로 기능할 수 있다.