Summary

OKR(Objectives and Key Results)은 Google, Intel을 비롯한 실리콘밸리 기업들이 성과를 내는 방식으로 알려지면서 국내에서도 빠르게 확산됐다.

그러나 도입 이후 기대만큼의 효과를 경험하는 기업은 많지 않다. OKR이 작동하지 않는 원인을 도입 방식의 문제로만 돌리기 전에, 먼저 물어야 할 질문이 있다.

OKR이 전제하는 조직 문화와 운영 방식이 우리 조직에 갖춰져 있는가. OKR은 도구가 아니라 작동 조건이 있는 시스템이다.

그 조건을 이해하지 못한 채 도입하면 OKR은 기존 목표 관리 제도에 영어 이름을 붙인 것에 불과해진다.

 

 

필요성

OKR의 핵심은 두 가지다.

첫째, 도전적 목표 설정이다. OKR에서 Objective는 달성 가능성이 보장된 목표가 아니라 조직이 나아가야 할 방향을 담은 야심찬 목표다.

Google식 OKR에서는 Key Result의 70~80% 달성을 성공으로 본다. 100%를 달성했다면 목표가 충분히 도전적이지 않았다는 신호로 해석한다.

둘째, 자율적 목표 설정과 정렬이다. OKR은 상위에서 하위로 일방적으로 목표를 내려 보내는 방식이 아니라, 팀과 구성원이 상위 목표의 방향 안에서 자신의 OKR을 자율적으로 설정하고 조율하는 방식으로 작동한다.

 

이 두 가지 전제가 국내 기업 환경에서 왜 문제가 되는지는 명확하다. 도전적 목표 설정은 실패에 대한 심리적 안전감이 있을 때만 가능하다.

목표를 높게 잡았다가 달성하지 못했을 때 이것이 평가와 보상에 불이익으로 이어지는 구조에서 구성원은 달성 가능한 목표를 설정하는 방향으로 합리적으로 행동한다. OKR을 도입한 국내 기업에서 반복적으로 나타나는 현상이다.

또한, 자율적 목표 설정은 위계적 의사결정 구조에서 작동하기 어렵다. 팀장이 팀원의 OKR을 사실상 결정하거나 경영진의 방향과 다른 OKR이 용인되지 않는 조직에서 OKR은 하향식 목표 관리의 다른 이름이 된다.

McKinsey의 연구에 따르면 위계적 조직일수록 OKR 도입 시 리더십의 강한 의지와 공식적인 목표 연계 프로세스가 필요하다고 강조한다. Deloitte 역시 전략적 목표와 팀 목표의 정렬 실패가 OKR 도입 부진의 주요 원인임을 지적하며, 특히 중간 관리자 레벨에서의 정렬 공백이 가장 크다고 분석한다.

국내 기업에서 OKR을 도입할 때 이 구조적 맥락을 먼저 점검해야 하는 이유가 여기에 있다.

 

 

기업에서 흔히 하는 실수

가장 치명적인 실수는 OKR을 보상과 연동하는 것이다.

OKR의 설계 원칙 중 가장 명확하게 강조되는 것이 OKR과 보상의 분리다. OKR을 보상에 연동하는 순간, 구성원은 도전적인 목표가 아닌 달성 가능한 목표를 설정하려는 유인을 갖는다.

이를 샌드배깅(Sandbagging)이라고 한다. 목표를 의도적으로 낮게 설정해 확실히 달성함으로써 보상을 확보하는 행동이다.

Google이 초기에 OKR을 보상에 연동했다가 이 문제를 경험한 뒤 분리한 것은 잘 알려진 사례다.

그러나 국내 기업에서는 기존 MBO 체계와 OKR을 혼용하면서 자연스럽게 보상 연동이 이루어지는 경우가 많다. 이 순간 OKR의 도전성은 사라진다.

OKR은 변화와 혁신을 추구하는 목표 관리에 적합한 도구다.

반복적이고 표준화된 운영 업무가 중심인 조직, 예컨대 생산 현장이나 안정적인 프로세스 관리가 핵심인 부서에는 OKR보다 KPI 중심의 목표 관리가 더 적합하다.

모든 조직에 OKR을 강제하면 운영 부서는 의미 없는 OKR을 형식적으로 작성하게 되고 OKR 전체에 대한 신뢰가 떨어진다.

 

 

실무 적용 포인트

① OKR 도입 전에 조직의 심리적 안전감 수준을 먼저 점검하라

OKR이 작동하려면 구성원이 도전적인 목표를 설정하고 그것을 달성하지 못했을 때 이것이 학습의 기회로 인식되는 문화가 필요하다. 이를 심리적 안전감이라고 한다.

현재 조직에서 목표를 높게 잡았다가 달성하지 못한 구성원이 어떤 경험을 하는가를 먼저 살펴야 한다.

평가에서 불이익을 받거나, 리더로부터 부정적 피드백이 집중되거나, 동료로부터 무능하다는 인식을 받는다면 OKR의 도전성은 제도적으로 보장될 수 없다.

심리적 안전감은 문화의 문제이기 때문에 단기간에 바뀌지 않는다.

OKR 도입을 선언하기 전에 이 조건이 충족되어 있는지, 혹은 충족을 위한 준비가 병행되고 있는지를 점검하는 것이 실패를 예방하는 첫 번째 단계다.

② OKR과 기존 평가·보상 체계를 명확히 분리하라

OKR 전문가들이 공통적으로 강조하는 원칙은 OKR과 보상의 분리다. OKR은 조직의 방향 정렬과 집중을 위한 도구이고, 개인 성과 평가와 보상은 별도의 기준으로 운영되어야 한다.

국내 기업에서 이 분리가 어려운 이유는 기존 MBO 체계가 평가·보상과 강하게 연동되어 있기 때문이다.

OKR을 도입하면서 MBO를 병행하면 구성원은 보상에 영향을 미치는 MBO에 집중하고 OKR은 형식적으로 관리하게 된다.

두 제도를 동시에 운영할 것인지, OKR로 전환할 것인지를 먼저 결정하고 전환한다면 보상 체계를 어떻게 재설계할 것인지를 함께 설계해야 한다.

 

③ OKR 적용 범위를 전략·혁신 과제 중심으로 한정하라

OKR은 변화가 필요한 영역에 집중력을 높이는 도구다. 일상적인 운영 업무를 OKR로 관리하려 하면 목표의 도전성이 희석되고 관리 부담만 늘어난다.

실무적으로는 전사 또는 사업부 단위의 전략적 우선 과제에 OKR을 적용하고 반복적 운영 업무는 KPI로 관리하는 이원화 구조가 효과적이다.

OKR이 적합한 영역은 새로운 시장 진입, 제품 혁신, 조직 문화 변화처럼 현재 방식으로는 달성하기 어려운 목표들이다. 이 구분이 명확하지 않으면 OKR은 KPI의 다른 표현으로 전락한다.

 

④ 중간 관리자의 역할 재정의를 OKR 도입과 함께 설계하라

OKR 도입이 실패하는 지점 중 상당수는 중간 관리자 레벨에서 발생한다.

Deloitte의 분석에서도 전략적 목표와 팀 목표의 정렬 실패가 가장 크게 나타나는 구간이 경영진과 중간 관리자 사이라는 점을 강조한다.

위계적 문화에서 중간 관리자는 상위 목표를 그대로 팀원에게 내려보내는 역할을 하거나 팀원의 OKR을 사실상 대신 작성하는 경우가 많다.

OKR에서 중간 관리자의 역할은 목표를 전달하는 것이 아니라 팀이 상위 방향과 정렬된 목표를 자율적으로 설정할 수 있도록 맥락을 제공하고 장애물을 제거하는 것이다.

이 역할 전환을 OKR 도입과 함께 명시적으로 설계하지 않으면 중간 관리자는 기존 방식으로 행동하고 OKR은 껍데기만 남는다.

 

⑤ 분기 단위 체크인을 형식이 아닌 실질적 학습의 장으로 운영하라

OKR은 연간 목표 설정 후 연말에 평가하는 방식이 아니라 분기 단위로 목표를 설정하고 주기적인 체크인을 통해 진행 상황을 점검하며 필요 시 목표를 조정하는 방식으로 운영된다.

국내 기업에서 체크인은 대부분 현황 보고 회의로 변질된다. 달성률을 확인하고 미달 항목에 대한 해명을 듣는 자리가 되는 것이다.

체크인의 본래 목적은 달성률 점검이 아니라 목표가 여전히 유효한지, 장애물은 무엇인지, 방향 조정이 필요한지를 논의하는 것이다.

이 자리에서 낮은 달성률이 비판의 근거가 되는 순간 구성원은 다음 분기에 달성 가능한 목표를 설정하는 방향으로 행동을 바꾼다.

 

 

맺음말

OKR은 강력한 도구지만 만능이 아니다.

OKR이 효과를 내는 조직에는 공통된 조건이 있다. 실패를 학습으로 수용하는 문화, 자율적 목표 설정을 허용하는 리더십, 보상과 분리된 목표 관리 체계다.

이 조건 없이 OKR을 도입하면 제도는 도입되지만 OKR이 전제하는 행동 방식은 조직에 뿌리내리지 못한다.

국내 기업이 OKR을 도입할 때 먼저 물어야 할 질문은 ‘어떻게 도입할 것인가’가 아니라 ‘우리 조직이 OKR이 작동하는 조건을 갖추고 있는가’다.

그 질문에 솔직하게 답하는 것이 OKR 도입의 진짜 출발점이다.